• Многореспондетная обратная связь
• Круговая обратная связь
• Обратная связь «снизу-сверху»

Появился в 1940-е в армии США. Применяется в первую очередь компаниями для оценки персонала (чаще сотрудника, реже рабочей группы). Подойдет компаниям с открытой культурой, где сотрудники умеют давать обратную связь.

Принцип работы

С помощью этого метода выявляются сильные и слабые стороны сотрудников посредством стандартизированного анкетного опроса заинтересованного окружения. В опросе участвуют разные уровни окружения (начальство, коллеги), иные заинтересованные лица, а также сам сотрудник. Руководитель сотрудника всегда входит в число опрашиваемых. Вопросы должны касаться именно той работы, которую выполняет сотрудник. Анкета для каждого сотрудника составляется индивидуально, нельзя оценивать всех сотрудников по одной анкете. В ходе опроса оцениваются как личные качества, так и профессиональные знания и компетенции. За основу может быть взят существующий портрет компетенций сотрудника компании.

Вопросы для анкеты формируются в форме утверждений об оцениваемом человеке с градацией ответов по пятибалльной шкале (однако желательно использовать не цифры, а словесную оценку).

Сотруднику выставляют баллы по значимым категориям, после чего на основе всех ответов вычисляется среднее арифметическое, на основе которого составляется график, показывающий сильные и слабые стороны оцениваемого. В отдельных случаях может вычисляться среднее арифметическое для каждой категории ответивших на анкету (например, только для подчиненных).

После получения результатов делаются выводы о том, какие навыки сотруднику необходимо развивать, и это проговаривается на специальной сессии с его участием. Во время такого обсуждения важно не концентрироваться на недостатках, а обсуждать и сильные стороны.

Не стоит путать этот метод с аттестацией сотрудников. На основе этого метода не принимается решение об увольнении, повышении или понижении в должности.

Метод 360 используется в первую очередь не для оценки персонала, а для его развития.

Возможные варианты

• 180 — оценивают только коллеги из одной вертикали.
• 540 — оценивают также люди за пределами компании (клиенты, поставщики, партнёры, с которыми взаимодействует оцениваемый).

В каких случаях применяется

• Необходимость мотивации сотрудников на развитие.
• Планирование корпоративного обучения.
• Необходимость подобрать проектную команду.
• Повышение самооценки сотрудников.
• Руководству кажется, что у сотрудника есть простаивающие компетенции.
• Работа специалиста не позволяет использовать четкие метрики для оценивания.

В каких случаях лучше не применять

• Для построения системы материальной мотивации.
• Для составления рейтинга сотрудников.
• Если в коллективе уже наблюдаются сложные отношения.
• В период больших кризисов (как внутренних, так и внешних).

Особенности проведения

• Опрос может проводиться анонимно или открыто, с использованием бумажных анкет, опросных форм или автоматизированного ПО.
• Всем сотрудникам компании необходимо заранее объяснить цель опроса и то, как он будет проводиться (в частности, проговорить, что результаты оценки не повлияют на положение сотрудника в компании и его зарплату).
• Необходимо, чтобы оцениваемый понимал цели проведения анкетирования.
• Оптимальная численность группы оценивающих — от 7 до 10 человек.
• Сотрудника оценивают только те люди, которые хорошо знают его и особенности его работы (сотрудника можно попросить составить список тех, кто может его оценить).
• Оцениваемый сотрудник обязательно должен получить расшифровку результатов и обратную связь, а также вместе с HR-специалистом составить план развития на основе полученных данных.
• Следует избегать двусмысленных вопросов, сдвоенных вопросов и непонятных формулировок (при необходимости давать пояснения).
• Вопросы о положительных и отрицательных качествах чередуются между собой.
• По каждому качеству задается минимум два вопроса. Но такие вопросы не должны находиться в анкете рядом. А «смена знака» вопроса помогает избежать ответов на автомате.
• В анкете не должно быть более 50 вопросов.
• Нежелательно использовать слова «всегда» и «никогда».
• В каждом вопросе стоит добавить вариант «Не знаю».
• Возможно добавление в анкету открытых вопросов, чтобы более широко раскрыть особенности сотрудника. Также с их помощью те, кто оценивает, могут выразить благодарность или дать совет.

Достоинства

• Каждый сотрудник оценивается отдельно.
• Оцениваются одновременно разные качества.
• Отсутствует влияние личных отношений между сотрудниками.
• Оцениваются разные аспекты работы.
• Сотрудник видит, в чем его мнение совпадает и не совпадает с мнением коллектива.
• Сотрудники воспринимают такие оценки более серьезно, чем оценки от отдельных людей.

Недостатки

• Вычисление среднего значения ведет к необъективной оценке.
• Из-за ошибки при составлении анкеты могут быть упущены значимые факторы.
• Невозможно проверить данные на достоверность.
• Оценщик может находиться в разном настроении, и это повлияет на его оценку.
• Не всегда возможна полная анонимность, поэтому в опросе могут быть неискренние ответы, что вызовет ухудшение отношений в коллективе.
• Оцениваемый испытывает стресс.
• Можно оценить только тех, кто проработал в коллективе не менее шести месяцев.
• Серьезные затраты времени и ресурсов.

План проведения оценки

1. Выбор сотрудника.
2. Постановка цели.
3. Составление анкеты.
4. Выбор респондентов.
5. Инструктаж респондентов и оцениваемого.
6. Проведение анкетирования.
7. Подсчет результатов.
8. Составление графика.
9. Обратная связь для сотрудника и составление рекомендаций.

Рекомендуемая литература


1. Метод оценки 360 градусов. Методика и пример опросника.
2. When Does 360-Degree Feedback Create Behavior Change? And How Would We Know It When It Does? | SpringerLink.
3. https://www.worldcat.org/oclc/1 159 679 868 (может потребоваться VPN).
4. Getting 360-Degree Feedback Right.
5. Как провести оценку персонала методом 360 градусов: инструкция.

• Performance review

Дисклеймер: занимаясь подготовкой материалов для альманаха, авторы столкнулись с тем, что процессы performance assessment и performance review в разных источниках описаны как один процесс, однако это не так. В этой работе мы договариваемся, что performance assessment и performance review — взаимодополняющие процессы.

Performance assessment (оценка результативности) и performance review (обзор результативности) — система оценки эффективности работы сотрудника на рабочем месте. Performance review может носить название performance appraisal и performance evaluation.

Принцип работы

Цель performance assessment состоит в измерении и оценке конкретных показателей эффективности работы сотрудника. Она направлена на определение того, как сотрудник выполняет свои обязанности и достигает целей. Performance review же заключается в обсуждении прошлой работы сотрудника, анализе его успехов, слабых мест и разработке планов. Performance review может включать калибровку внутри команды и служить опорной точкой при принятии решения о повышении, смене карьерной траектории, росте заработной платы и получении сотрудником иных бенефитов.

В целом performance assessment фокусируется на измерении конкретных показателей и оценке производительности, в то время как performance review охватывает более широкий аспект работы сотрудника, включая обратную связь, развитие и планирование.

Теоретический бэкграунд

Performance assessment как подход к оценке эффективности сотрудников не может быть отнесен к одному конкретному автору. Он эволюционировал и развивался на протяжении многих лет, основываясь на практиках управления персоналом и исследованиях в области оценки производительности. Идеи, лежащие в основе системы оценки результативности, восходят к принципам научного управления, развитым в начале XX века. Фредерик Тейлор, известный инженер и теоретик управления, исследовал методы повышения производительности труда и предложил применение систематического подхода к оценке работников. С течением времени концепция периодического оценивания развивалась, а методики и подходы к ее проведению стали более разнообразными. В 1950-х годах появились работы по оценке результативности, такие как книга Питера Друкера «Практика менеджмента». В своей работе Питер предложил концепцию управления по достижениям (Management by Objectives, MBO), которая стала важным подходом к оценке производительности и определению целей сотрудников.

История performance review начинается в 1950-х годах, когда компании стали осознавать необходимость систематической оценки работы своих сотрудников. Одним из ранних пионеров в области performance review считается профессор и психолог Дуглас МакГрегор из Массачусетского технологического института (MIT). Он разработал концепцию теории Х и теории Y, которая затрагивала вопросы мотивации сотрудников и управления ими. Эта теория легла в основу развития performance review как инструмента для управления и оценки эффективности сотрудников. Тогда же процедура performance review стала набирать популярность среди крупных корпораций, таких как IBM и General Electric. Компании начали внедрять стандартизированные системы оценки результативности, которые включали установление целей, проведение ежегодных оценок и обратную связь с сотрудниками. Например, в GE в 1960-х годах впервые была разработана система оценки сотрудников, известная как «Сетка — 9 ячеек». Эта система использовала матрицу, в которой по горизонтальной оси отражался профессионализм сотрудника, а по вертикальной — его результативность. В последующие десятилетия идеи и методы оценки результативности разрабатывались и дорабатывались в соответствии с различными требованиями и изменениями в бизнес-среде.

Рекомендации по применению

Главная цель оценки результативности труда персонала — выявление недостатков в работе и их устранение. Оценка должна давать возможность оптимизировать деятельность не только отдельных сотрудников, но и всего подразделения в целом, а также принимать обоснованные решения о вознаграждении.

Общий шаблон того, как проводится performance review.

1. Подготовка. Как правило, performance review проводится раз в какой-то период (например, каждые 3−6-12 месяцев). Перед началом процесса сотрудники и руководители должны быть ознакомлены с критериями оценки и порядком проведения процедуры.
2. Сбор данных. В течение оценочного периода собираются данные о работе сотрудника. Данные могут быть разными и включать самооценку сотрудника (self review), оценку со стороны руководителя, 360-градусную обратную связь от коллег и подчиненных, или peer review, а также информацию о достижениях, выполненных проектах, прогрессе к целям и развитии навыков. Для каждого сотрудника формируется лист с результатами тех типов оценивания, которые определила для себя компания. Данные могут быть оформлены в том числе и в виде портфолио сотрудника.
3. Калибровка. В калибровочной сессии участвуют руководитель отдела, руководители смежных команд и вышестоящий руководитель. Цель сессии — получить максимально объективное мнение о заслугах и результатах работы сотрудника. Калибровка происходит по возрастанию, то есть от более низких грейдов к более высоким. На сессии обсуждают результаты и вклад каждого сотрудника, руководители проводят голосование о том, соответствует ли вклад сотрудника ожиданиям на его позиции, или его вклад их превосходит. По итогам сессии формируется финальная оценка для каждого сотрудника.
4. Обратная связь. Встреча между сотрудником и его руководителем является центральным моментом performance review. На этой встрече обсуждаются результаты оценки и обратная связь. Руководитель предоставляет сотруднику информацию о его производительности, достижениях, сильных сторонах и зонах роста.
5. Планирование развития. После фидбэк-сессии сотрудник и руководитель совместно разрабатывают план развития. Они обсуждают цели, которые должны быть достигнуты в следующем оценочном периоде, и разрабатывают план действий для улучшения навыков и производительности сотрудника.
6. Документирование. Результаты performance review обычно фиксируются в виде письменного отчета или оценочной формы. Этот документ может служить основой для будущих обзоров и решений по повышению или наградам.

Performance assessment (оценка эффективности) может проводиться различными способами, и конкретные методы могут различаться в зависимости от организации, контекста и целей оценки. Однако общие шаги, которые часто входят в процесс проведения оценки эффективности, включают следующее.

1. Установление целей. Определяются ясные и измеримые цели, которые должны быть достигнуты сотрудником или командой. Цели должны быть связаны с миссией и стратегией организации.
2. Сбор данных. Собираются данные о производительности сотрудника. Данные могут быть разными и включать самооценивание сотрудника, оценку руководителя, обратную связь от коллег или клиентов, а также качественные и количественные показатели производительности.
3. Анализ данных. Собранные данные анализируются для оценки достижения поставленных целей и производительности сотрудника. Могут использоваться различные методы и инструменты анализа данных, в зависимости от конкретных требований оценки.
4. Обратная связь. Сотрудник получает обратную связь о своей производительности на основе собранных данных. Обратная связь может быть предоставлена в форме разговора с руководителем, письменного отчета или совещания.
5. Разработка плана действий (PDP). На основе результатов оценки и обратной связи разрабатывается план развития для улучшения производительности. В плане могут быть определены конкретные шаги, тренинги, обучение или другие мероприятия, которые помогут сотруднику развиваться и достигать лучших результатов.
6. Мониторинг и обновление. Процесс оценки эффективности является динамическим, поэтому важно осуществлять мониторинг и регулярно обновлять оценку в соответствии с изменениями в работе и целях.

Это общий обзор процесса проведения оценки эффективности, конкретные подходы и методы могут различаться в разных компаниях. Эффективное проведение оценки требует ясного определения целей, честной и объективной оценки, а также конструктивной обратной связи, которая способствует развитию и росту сотрудников.

Процедура performance review должна выполняться с особой четкостью и эффективна только в том случае, если система планирования прозрачна. Performance review может применяться только к тем категориям сотрудников, чьи результаты работы можно отслеживать и оценивать по конкретным показателям. Важно стремиться к объективной оценке, поэтому для проведения процедуры часто привлекают менеджеров и руководителей, которые не взаимодействуют с сотрудниками напрямую. Мнение таких коллег поможет сформировать непредвзятую оценку. На стороне руководителей, которые участвуют в калибровке, важно создать пространство для вопросов и дискуссии, своевременно предоставить материалы по оцениваемым.

Эффективность проведения performance review во многом будет зависеть от отношения сотрудника к процедуре. Поэтому для организаторов первостепенной задачей является своевременное информирование и разъяснение целей процедуры для персонала.

Performance review применяется HR-департаментами в корпоративном секторе для достижения следующих целей:

• выявление HiPo (High Potential) и HiPro-сотрудников и так называемого кадрового «балласта»;
• оценка эффективности сотрудников и их калибровка (часто к performance review привязывают повышение грейда, зарплаты, получение иных бенефитов);
• повышение мотивации сотрудников к профессиональному развитию.

Performance review подходит для небольших команд, в которых такие трудозатраты на одного коллегу будут оправданы. Если же запускать ревью в командах из нескольких сотен человек, процесс может потребовать слишком много ресурсов HR или же процедуру придется упрощать.

Performance review позволяет:

• понять, насколько деятельность сотрудников полезна для компании и конвертируется ли она в прибыль;
• проранжировать и оценить по единой системе критериев сотрудников одной команды;
• определить сильные стороны и зоны роста сотрудника.

В состав performance review могут входить:

• оценка 180 градусов (self review);
• оценка 360 градусов (соответствие работника занимаемой должности оценивает он сам и его деловое окружение — руководитель и коллеги);
• портфолио сотрудника;
• составление рейтингов по выбранным показателям — профессиональным навыкам, вкладу в прибыль, активности и т. д.;
• разработка индивидуального плана развития (PDP) с целью достижения сотрудником личной цели (например, повышения в должности) или целей компании (к примеру, выхода на международный рынок).

Референсы и примеры реализации

Авито. Проводят performance review с 2018 года раз в квартал, и в среднем от начала до конца на этот процесс уходит около двух-трех недель. Важные практики проведения performance review: анонимность и работа с данными.

Miro. Проведение performance review раз в полгода помогает решить такие проблемы, как адекватная оценка зарплаты, честная и прозрачная зарплата, понимание, что делает каждый подчиненный и какой вклад в результат он вносит.

Adobe. Метод оценивания в компании Adobe используется с 2012 года. Формат и процедура проведения performance review регулярно пересматривается и обновляется в зависимости от мирового контекста и трендов. На текущий момент процедура оценивания уходит от большого количества опросов и долгих бесед в сторону получения быстрой и более частой обратной связи.

Google. Оценивание эффективности учитывает два критерия: 1) достигнутые результаты, или что сделал сотрудник; 2) поведение, или как сотрудник достиг этих результатов. Эти два фактора помогают удерживать внимание как на hard skills, так и на soft skills в рамках ежегодного обзора.

• Грейдирование
• Grading
• Grading System

Система грейдов — это система оценивания объекта, основанная только на присваивании желательным результатам или характеристикам ценности и ее кодификации в зависимости от степени их соответствия заданному уровню.

Система грейдирования отличается от альтернативных методов оценивания (assessment-based), способных применять широкую палитру качественных и описательных характеристик, оценки эффективности и шкалы личных достижений.

Различают следующие виды системы грейдов

1. Процентное грейдирование — по шкале от 0 до 100.
2. Буквенное грейдирование и его вариации — шкала, к примеру, от, А до Я.
3. Грейдирование с упоминанием нормы — для сравнения учащихся друг с другом, как правило, использующее буквенное грейдирование.
4. Оценка мастерства — присвоение обучающимся определенного статуса (например, «мастер») по достижении заранее определенного уровня грейда.
5. Сдал или не сдал.
6. Стандартное грейдирование — сравнение оценки обучающихся со стандартом — заранее определенным уровнем.
7. Нарративное грейдирование — в виде комментария к работе обучающихся [58].

Широко используется система грейдов в корпоративном секторе. Соответствие уровню грейда, определенного на основе выполнения перечня требований, с учетом весовых коэффициентов, применяемых к различным требованиям в зависимости от степени их значимости, означает, как правило, другой уровень заработной платы и/или социальных привилегий в компании.

Теоретический бэкграунд

Первоначальное значение термина «грейд» — grade (англ.) — ранг, класс, соответственно, грейдинг — расположение по рангу, классу. В экономической литературе грейд трактуют как тарифную группу, рабочее семейство или разряд [59].

Рекомендации по применению

Если речь о корпоративном секторе, то для разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда необходимо пройти следующие этапы:

1. Описание должностей. Каждая должность должна в ходе этого шага приобрести свой профиль компетенций и требования должности.
2. Определение ценности должностей. На этом этапе необходимо определить значимость должности для всего предприятия или компании.
3. Построение грейдов. В процессе построения грейдов происходит группировка различных должностей в ранги или классы с точки зрения их значимости для предприятия. В каждом грейде они будут равноценными для предприятия и имеют свой диапазон оплаты труда.
4. Установление должностных окладов для каждого грейда (после формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд, а также ее минимальный и максимальный уровень.
5. Внедрение грейдовой системы.

Достоинства метода

1. Совершенствует организационную и функциональную структуру.
2. Обеспечивает эффективное управление фондом оплаты труда.
3. Упрощается процесс индексации заработной платы, определяется размер базового оклада новой должности.
4. Обеспечивает прозрачность перспективного роста для сотрудников, уменьшает эффект выгорания.

Недостатки метода

1. Большие финансовые затраты на создание и поддержание системы грейдов.
2. Трудоемкая процедура, которая требует привлечения внешнего консультанта.
3. Риск увеличения текучести кадров из-за оптимизации структуры организации.
4. Сложность в справедливой и объективной оценке параметров, которые могут повлечь за собой снижение мотивации сотрудников [60].

Наиболее часто применяется именно в корпоративном секторе, а также в системе образования многих стран.

Какие результаты оценивает?

Целевые действия (достижения) обучающихся по степени их соответствия эталонному образцу или представлению оценивающего, прогресс в достижении определенного уровня успеваемости (функция бейджей), совокупность достижений и качеств работника в корпоративном секторе, совокупность характеристик должности, численный эквивалент ее сложности, важности — ценности для компании (создание иерархий должностей).

Примеры методик perfomance assessment

Методика профильных направляющих таблиц Эдварда Хэя, методика Work Profiling System, методика Watson Wyatt, международная система оценки должностей Mercer, методика Strata от компании PricewaterhouseCoopers (PwS).

1. Методика Work Profiling System [61].

• Использует две группы характеристик: служебные задачи и специфика деятельности. Раздел служебных задач состоит из 325 элементов описания поведения (задач), сгруппированных в 8 разделов. Задачи оцениваются по количеству затраченного времени, важности и производительности. Раздел специфики деятельности включает 28 элементов, для которых определен эталонный уровень и требования к нему.

2. Методика Watson Wyatt.

• Ее глобальная система грейдинга (Global Grade System) предполагает с самого начала отнесение должности или профессии к определенной категории, а затем в этих пределах определяет вес по факторам для определения грейда. Оценивает не только должность, но и личность по таким критериям, как влияние на результат, квалификация, степень ответственности. Предполагает 25 грейдов. Позволяет проранжировать компании и сами должности в едином ключе, независимо от сферы деятельности.

3. European Credit Transfer System (ECTS) в рамках Болонского процесса использует семиступенчатую систему оценивания успеваемости студентов. Общая идея состоит в том, что такая шкала грейдирования обеспечивает сопоставимость успеваемости учащихся из разных стран, использующих ECTS [62].

[58] Reddy, C. Grading System in Education: Advantages and Disadvantages // Wisestep. URL: https://content.wisestep.com/advantages-disadvantages-grading-system-education/ (accessed: 24.09.2023).
[59] Милкович, Д. Т., Ньюман, Д. М. "Система вознаграждений и методы стимулирования персонала". // М., Вершина, 2005, с. 600.
[60] Чуланова О. Л., Комарова Е. М., Фламинг Ю. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы, преимущества, риски. // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, № 2−3 (2016). URL: cyberleninka.ru/article/n/metodika-vnedreniya-greydinga-v-sistemu-oplaty-truda-personala-organizatsii-printsipy-podhody-preimuschestva-riski (дата обращения: 24.09.2023).
[61] Берестова, Н. Ю. Сравнительный анализ методик оценки и ранжирования должностей при разработке системы грейдирования. // Экономика труда, № 3 (2021). URL: cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-metodik-otsenki-i-ranzhirovaniya-dolzhnostey-pri-razrabotke-sistemy-greydirovaniya (дата обращения: 24.09.2023).
[62] Dahlgren, L. O., Fejes, A., Abrandt-Dahlgren, M., Trowald, N. Grading systems, features of assessment and students' approaches to learning. // Teaching in Higher Education, 14:2 (2009), pp. 185−194.



На главную альманаха →